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本文核心數(shù)據(jù)：星巴克門店數(shù)量、星巴克收入占比、星巴克凈利潤、星巴克營收
星巴克——全球最大的連鎖咖啡飲品企業(yè)
星巴克成立于1971年的華盛頓州西雅圖市。隨著霍華德·舒爾茲于1987年收購該公司，星巴克便于十年間迅速成長為全球知名的連鎖咖啡企業(yè)，除售賣精品現(xiàn)制咖啡外，亦通過店內(nèi)及店外零售袋裝咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點食品以及咖啡機、咖啡杯等。
星巴克于1992年6月在納斯達克交易所上市，截至2020年12月，星巴克市值已超1200億美元，成長800逾倍。截止至2020年第四財季末，星巴克全球公司運營的門店中約有98%已經(jīng)恢復(fù)營業(yè)，其中美國區(qū)為97%，中國區(qū)為99%，日本區(qū)為99%，加拿大為97%。第四季度，星巴克新開了480家門店，在全球范圍內(nèi)已開設(shè)32660家門店，其中51%為自營，49%為官方授權(quán)。
中國地區(qū)方面，截至2020財年末，星巴克在中國開設(shè)了581家門店，其中2020財年第四季度開設(shè)了259家門店，目前在中國的店鋪總數(shù)達到了4706家，成為除美國以外，星巴克重要的發(fā)展市場。
2012-2018星巴克美國地區(qū)直營店數(shù)量呈上升趨勢，2019-2020年有所下降。據(jù)星巴克2020年年報，2020年美國地區(qū)直營店凈增長數(shù)量137家，總數(shù)達到6387家。
星巴克歷史發(fā)展階段
從估值溢價到價值分紅星巴克近50年的發(fā)展歷史可分為四個階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國的崛起(1971-1992年)。第一階段：咖啡帝國版圖的擴張(1992-2000年)。第二階段：急速擴張，遭遇危機(2000-2008年)。第三階段：咖啡帝國的再次輝煌(2008年至今);每個階段各具特色，估值體系變動明顯，對我國餐企現(xiàn)有及未來估值有參考意義。
1、初始階段：美人魚的誕生 咖啡帝國的崛起(1971-1992年)
隨著消費能力、生活品質(zhì)提升，速溶咖啡成長到咖啡文化嬰兒潮一代消費刺激，咖啡文化得以培育。1771年12月，著名的波士頓傾茶事件意味著美國獨立戰(zhàn)爭的開始，也標志著茶文化時代的結(jié)束。自此，美國正式開始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s年代，市場上首先出現(xiàn)了如麥斯威爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業(yè)咖啡時代誕生。
20世紀60年代中期，隨著美國二戰(zhàn)后嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪?shù)却笮驼劭鄢械钠占皩?dǎo)致生活成本不斷降低，美國人均可支配收入和購買力都有顯著提升。受消費升級推動，消費者對咖啡口感要求與日俱增，由此進入精品咖啡時代。至此，能烘培優(yōu)質(zhì)咖啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動咖啡文化前進。
在這種情況下，星巴克于1971年成立，在西雅圖派克市場成立了第一家店，開始經(jīng)營咖啡豆業(yè)務(wù)。1982年，霍華德 舒爾茨先生加入星巴克，擔任市場和零售營運總監(jiān)。1987年，舒爾茨先生收購星巴克，并開出了第一家銷售滴濾咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。
1992年星巴克在納斯達克上市，成為首家上市的咖啡企業(yè)。此時公司門店規(guī)模已達165家，是1987年的近十倍，業(yè)績表現(xiàn)亮眼。1992年公司營收達0.93億，同比增長61.5%;凈利潤為0.04億，同比增長70.4%。
上市一年便實現(xiàn)業(yè)績翻倍，1993年公司營收達到1.77億美元，同比增長89.7%;凈利潤達到0.08億，同比增長101.8%。上市之初，公司的市值近0.14億美元，僅半年，市值達到0.48億美元;公司上市之初的PE估值便高達百倍，并于上市3年內(nèi)維持了60倍以上的估值溢價。
2、發(fā)展初期：咖啡帝國版圖擴張 持續(xù)享受估值溢價(1992-2000)
在經(jīng)營表現(xiàn)上，從國內(nèi)到全球，星巴克門店數(shù)/凈利潤CAGR均超46%。深耕國內(nèi)，加密布局，從美國中西部擴張到東海岸。1992年后，星巴克大舉挺進紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費城等地。2000年底，星巴克已有近3500家門店。隨著入駐城市數(shù)量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力增強。由于星巴克的入駐往往可以帶動周邊社區(qū)經(jīng)濟繁榮產(chǎn)生“星巴克效應(yīng)”。
1995年實行國際化戰(zhàn)略：走出北美，開往全世界。在國內(nèi)加速開店的同時，1995年星巴克逐步全球化。由于進入海外市場往往會受到當?shù)卣叩闹萍s和市場環(huán)境的影響，星巴克通常先采取合營的方式打入當?shù)厥袌?，以輕資產(chǎn)模式實現(xiàn)快速擴張。
星巴克1999年進入中國時，分別授權(quán)北京美大咖啡有限公司、臺灣統(tǒng)一集團、香港美心公司在國內(nèi)開特許經(jīng)營店。這種方式能有效節(jié)約初期投資，規(guī)避陌生市場潛在風險。截至2000年，海外門店數(shù)達到525家，占比15%。其中海外特許經(jīng)營門店數(shù)達352家，占海外門店總數(shù)的67%。
星巴克快速拓店+穩(wěn)健單店的表現(xiàn)驅(qū)動營收和凈利雙增長。從1992年到2000年，公司門店數(shù)165迅速攀升至3501家門店，CAGR達到46.5%。盡管公司同店銷售增長率從初期年的19%逐漸下滑，但仍維持中單位數(shù)增長，成熟單店表現(xiàn)穩(wěn)健的背景下，規(guī)模的擴張推動星巴克營收從1992年的1.03億美元，成長到2000年的21.69億美元，八年時間翻了21倍，CAGR達46.36%。凈利潤從1992年的0.045億美元，成長到2000年達到0.946億美元，CAGR達46.33%。
3、調(diào)整階段：急速擴張下同店轉(zhuǎn)跌，估值及業(yè)績雙殺(2000-2008)
在調(diào)整階段的經(jīng)營表現(xiàn)上，全球擴張下公司經(jīng)營不善，同店轉(zhuǎn)跌2000-2004年期間轟炸式擴張，全球門店數(shù)量激增。2000-2004年期間，公司門店數(shù)從3500家增長至8569家，4年CAGR達25%，推動公司總營收從21.69億美元到2004年的52.94億美元，CAGR達25%。
其中，海外店面從2000年的525家增長至2008年的5，113家，CAGR為32.91%，其中特許經(jīng)營店達61%，帶動特許經(jīng)營店收入占比從2000年的8.7%增長至11.3%。
2004-2008期間公司快速擴張下的管理不善，再加上行業(yè)的競爭使得危機凸顯。麥當勞在2000年推出咖啡品牌一麥咖啡;唐恩都樂現(xiàn)磨咖啡在2007年當選“美國人最喜愛的咖啡品牌”?？缳惖罁屨际袌龅母偁幷咭?guī)模優(yōu)勢不差于星巴克。截至2004年底，麥當勞全球門店數(shù)量達31154家，而星巴克只有8569家;
價格方面，麥咖啡均價在20元，星巴克均價大約30元;環(huán)境體驗方面，雖然星巴克優(yōu)雅簡潔的木質(zhì)裝修優(yōu)于快餐式麥當勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。
4、重啟階段：重塑星巴克體驗 咖啡帝國的再次輝煌(2008至今)
2008年霍華德·舒爾茲重新接任星巴克CEO，便提出公司新愿景“To inspire and nurture the human spirit-one person，one cup and one neighborhood at a time”，宣告公司將專注于提升咖啡業(yè)務(wù)并重塑客戶體驗。
在經(jīng)營表現(xiàn)上，霍華德選擇關(guān)閉落后門店，重塑企業(yè)特色，穩(wěn)定同店增長。忙于開店讓公司無暇思考單店效率問題，霍華德回歸后便大刀闊斧的“修剪枝丫”。2009年，全球門店總數(shù)為16635，是星巴克自成立以來首次出現(xiàn)下降。調(diào)整門店組合戰(zhàn)略使美國地區(qū)關(guān)閉了474家表現(xiàn)不佳的直營店，員工總數(shù)同比下降19%至14.2萬人。特許經(jīng)營店的數(shù)量也增長緩慢，YoY從2008年的14.3%下降到2011年的0.3%。
同店銷售回歸正常水平，門店控制初見成效。2008年星巴克同店銷售增長率跌至-3%，2009年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關(guān)閉落后門店，公司同店銷售于2010年回歸正常水平，并穩(wěn)定在5%左右的增長率。
2008-2019年，星巴克業(yè)務(wù)高速增長。營收從2008年的103.83億美元增至2019年的265.09億美元，CAGR達8.89%;凈利潤從2008年3.16億美元增至2019年35.99億美元，CAGR高達24.75%。然而2020年，受疫情影響，星巴克全年營收為235.18億美元，同比降低11.3%，全年凈利潤為9.23億美元，同比降低74.2%。未來星巴克能否持續(xù)保持業(yè)務(wù)增長，還是未知數(shù)。但是總的來看，星巴克在過去十年內(nèi)仍舊做出了十分亮眼的成績。
從收入占比來看，星巴克北美收入占比保持在70%左右，近年來，國際市場(包括中國、日本、歐洲、中東、非洲等地區(qū))份額有所提升。
星巴克的成功之道
1、獨特的咖啡文化
不同于普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經(jīng)成為了咖啡文化的代言。霍華德舒爾茨曾表示，在星巴克創(chuàng)立前，美國居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創(chuàng)造了近代美國咖啡業(yè)，更是創(chuàng)造了一種飲品體驗，創(chuàng)造了原本不存在的語言，創(chuàng)造了新文化并提高了居民生活水平。
表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗、新的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無論在員工管理、激勵政策還是選址裝修、供應(yīng)鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅實的底層支撐。各方面的底層支撐塑造了強品牌，而品牌文化形成后則可進一步賦能底層發(fā)展：憑借品牌加強上下游議價、降本增效、提升溢價，形成了價值創(chuàng)造+收益獲得協(xié)同發(fā)展的生態(tài)閉環(huán)。
2、“數(shù)據(jù)+智能化”的O2O運營模式
2018年8月，星巴克宣布與阿里巴巴全面合作，一個月后，星巴克便與餓了么一起推出了專星送;兩個月后，與盒馬推出了外送星廚。顯然，星巴克的數(shù)字化創(chuàng)新并非只在咖啡外賣，而是打造了一整個“數(shù)據(jù)+智能化”的城堡。在這個城堡中，每一個星巴克的會員都有唯一專屬的“通行證”，基于這張通行證，能享受星巴克在所有銷售渠道的會員權(quán)益。同時，星巴克也在數(shù)據(jù)沉淀中，更了解每一位會員的消費行為——購買習慣、口味偏好、意見反饋。
3、中國市場本土化
為了壓縮成本和進行本土化，星巴克開始了中國市場采購本土化，在中國門店提供牛奶的供貨商已從雀巢換成了蒙牛，首次使用云南咖啡豆制作的綜合咖啡，在此之前，北京航空食品有限公司成為北京星巴克三明治提供商，其他糕點供應(yīng)商則為東莞黑玫瑰食品有限公司，就連最具星巴克特色的咖啡杯，也由美國進口改成中國制造。此次開始使用云南咖啡豆制作綜合咖啡，也被視為是壓縮成本的舉措。
此外，在中國市場，星巴克曾與DMG公司合作推出中國第一部地鐵劇《晴天日記》，受到了消費者的廣泛歡迎;而今，星巴克正在強化活動營銷和互動營銷，并試圖在戶外和車載電視上投放廣告宣傳。這無疑打破了其過去不做廣告的慣例。
中國是星巴克未來的重要市場，店面數(shù)量、規(guī)模可能都會超過美國市場，因此，在戰(zhàn)略上，星巴克堅持以顧客的實際需求為出發(fā)點，尊重中國文化，星巴克不僅延續(xù)塑造產(chǎn)品本身在中國消費者心中的形象，而且強化本土化特征的塑造;在營銷方式上，門店營銷一直是星巴克獨特的營銷方式，是星巴克與顧客建立溝通和交流的最佳途徑，優(yōu)質(zhì)的咖啡、真誠的服務(wù)，以及星巴克獨有的店面環(huán)境，典型的個人化溝通是星巴克的特色;
在營銷策略上和形象塑造上，星巴克注重與顧客的情感聯(lián)系，提供的第三生活空間，伙伴們與顧客的深度互動在情感上緊密地聯(lián)系在一起。同時注重“特殊時期”的營銷，例如，星巴克每年在情人節(jié)的銷售收入都是一年中最高的日子之一。
中國餐飲行業(yè)現(xiàn)狀 底層構(gòu)建逐步成熟
根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，近年來，中國餐飲業(yè)市場規(guī)模持續(xù)壯大，2011年突破2萬億，2015年突破3萬億，2018年更是突破4萬億，達到4.27萬億，占國民經(jīng)濟產(chǎn)值的4.7%。2019年餐飲行業(yè)收入為4.7萬億，同比增長9.4%。盡管近年來增速有所下滑，2019年為9.4%，但仍遠高于GDP增速。
受 肺炎疫情影響，2020全年，餐飲收入39527億元，下降16.6%。
中餐由于其地域差異大、依賴大廚等存在難標準、難復(fù)制、難擴張的局面。這也就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性及可復(fù)制性。從賽道看，海底撈/呷哺呷哺所處的火鍋具備易標準、口味普適強的天然優(yōu)勢，而太二通過減少SKU、標準作業(yè)流程而降低了對大廚依賴。從開店空間看，海底撈于國內(nèi)有2000-3000家開店空間，較現(xiàn)在仍有翻倍空間。而太二現(xiàn)有門店數(shù)僅200余家，基數(shù)仍低、增長空間仍大。
餐飲前端為服務(wù)業(yè)，后端實為制造業(yè)品類屬性決定了開店空間的基因，而強供應(yīng)鏈體系則為擴張的關(guān)鍵。如此前提到的，星巴克的擴張離不開其上游咖啡豆的布局，穩(wěn)定的供應(yīng)才能保障公司全球的運營。隨著我國餐企初具規(guī)模，供應(yīng)鏈的布局亦日益重要。餐飲連鎖供應(yīng)鏈是產(chǎn)業(yè)鏈中最難運營的體系，涉及到原材料采購、食品安全監(jiān)控、物流配送等多方面細節(jié)，決定了餐企門店的運營效率及拓店速度，亦為餐企打造新品牌提供了基礎(chǔ)。海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務(wù)，而是擁有了全方位后臺供應(yīng)鏈的支撐。
此外，“符號化”為品牌發(fā)展的靈魂，創(chuàng)造情感鏈接顧客之所以愿意為星巴克的溢價買單就在于其人文體驗，生活方式的符號性象征：即“星巴克成功打造了專屬文化：以咖啡為載體，將休閑、中產(chǎn)生活為內(nèi)核的文化理念貫穿始終，成為了圈層用戶的標簽?！逼放莆幕谙M者中更易產(chǎn)生內(nèi)容流量，使得品牌在擁有性格的同時亦更容易與消費者達成情感鏈接，讓人們一想到“咖啡”便想到“星巴克”。
從我國餐企看，海底撈形成的“服務(wù)”概念已深入人心，頗具火鍋代言詞的趨勢。如“星巴克不只賣的是咖啡，而是體驗”，海底撈亦“不僅是火鍋”。太二亦憑借“二”、“有趣”的定位打造了鮮明的品牌記憶度，但其現(xiàn)有門店仍較少，未形成海底撈似得全國知名度。相對來說，呷哺全國已擁有了千家門店，其在“符號”化發(fā)展方面還有進步空間。
星巴克于餐飲業(yè)的啟示：品牌文化初見端倪 把握我國餐企崛起之時
星巴克的崛起、發(fā)展及重整歷史頗具啟示性。表面看，星巴克的獨特在于其出品穩(wěn)定、環(huán)境舒適、占據(jù)熱門地段、擁有其獨特的品牌文化。從內(nèi)里看，公司品控穩(wěn)定來自于供應(yīng)鏈的把控及標準化的作業(yè)流程，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來自于有效的激勵政策及人文關(guān)懷，優(yōu)越的地理位置來自于專業(yè)的選址團隊及系統(tǒng)等底層支持，而文化及品牌的建成又進一步保障了公司低于行業(yè)水平的租金成本。星巴克的成功之道不過是基于其強有力的細節(jié)把控、底層支撐所贏得的文化認同，在實現(xiàn)了價值創(chuàng)造的同時亦收取了收益。
我國餐飲業(yè)規(guī)模龐大而格局分散，后疫情時代居民對食品安全要求、品牌認知度及生活品質(zhì)的提升，使得街邊小店壓力加大，有望加速出清，我國以海底撈為首的連鎖餐企已初成規(guī)模，在門店擴張、供應(yīng)鏈布局、品牌度方面已有先發(fā)優(yōu)勢，未來三年的高速發(fā)展確定性較強。
未來，我國餐飲業(yè)發(fā)展趨勢如下：
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